在建筑行业过去30多年的快速发展过程中，由于政策红利、市场需求旺盛，建筑企业经营中心常常放在“接项目、干项目”上，忽视人力资源管理的问题、忽视价值分配的问题。这些人力资源管理问题的忽视似乎没有影响到建筑企业成为百亿企业、成为千亿企业，没有影响到建筑企业的盈利。但是，今天情形悄悄发生了变化，如果建筑企业再忽视人力资源管理的问题，将会失去企业发展的原动力。
今天，建筑行业最大的变化就是经营方式的变化。经营方式由过去的外延式增长转变为内涵式发展。内涵式发展，就意味着建筑企业要放弃过去依赖外部刺激性的发展，转向企业内部探寻发展动力，这就要求企业老板要激发企业活力，启发企业人的活力，让企业内的每个人都成为一个小小的发动机。建筑行业目前从业者约5000万人，如果无法激活这5000万人，让这5000万人发挥能动性、发挥创造性，生产高效益，建筑企业就无法实现内涵式发展，也无法说建筑企业完成了转型升级。因此，对于建筑企业的转型升级，我有一个基本的判断，那就是建筑企业的转型升级终将是人的转型升级。
建筑企业的转型升级最难的不是找不到新方向、找不到新思路、找不到新业务、找不到新市场、找不到新模式，而是在找到了新方向、新思路、新业务、新市场、新模式后，建筑企业的人力资源管理体系跟不上，建筑企业价值分配体系跟不上。因为建筑企业在人力资源的管理面临着三大挑战。
|
|
2013年 |
2014年 |
2015年 |
|
总产值（万亿元） |
16.0 |
17.7 |
18.1 |
|
增加值（万亿元） |
3.3 |
3.5 |
3.6 |
|
应付职工薪酬（万亿元） |
/ |
2.1 |
2.2 |
|
从业人数（万人） |
4528 |
4536 |
5092 |
|
按总产值计算劳动生产率（万元/人） |
32 |
32 |
32 |
|
按增加值计算劳动生产率（万元/人） |
6.5 |
6.3 |
6.3 |
|
人均薪酬（万元/人） |
/ |
4.7 |
4.3 |
资料来源：国家统计局，攀成德公司整理。
我们先来看看与人力资源管理相关的三组数字。建筑企业人均产值造在2013年、2014年和2015年三年均约为32万。人均增加值这三年分别为6.5万、6.3万和6.3万。人均增加值相当于人均创造的价值。人均薪酬2014年为4.7万，2015年约为4.3万。当看到这三组数据的时候，我想建筑企业人的内心是高兴不起来的，甚至是有些惶恐的。人均创造价值6.3万，实在不是太高。我们来简单的计算下，人均创造价值6.3万，给企业带来多少利润。人均创造价值首先用来支付员工工资、然后支付维持企业日常运转的开支和缴纳税赋，如有剩余，才是企业利润。员工工资按照2015年计算为4.3万；企业日常开支包括企业管理费、营销费、财务费三费，扣除工资外，暂估为2%，按照人均产值32万算，为32*2%=0.64万；建筑企业税率营改增之前约为3.4%，营改增之后，建筑企业税赋普遍上升，为了计算方便，暂估为4%，按照人均产值32万算，税赋为32*4%=1.28万。人均增加值为6.3万，扣除人均工资4.3万，扣除三费0.64万，扣除税赋1.28万，等于800元。这就是建筑从业者每个人每年为企业创造利润。当人均创造的价值只有6.3万，人均创造利润只有800元时，建筑企业是没有更多的资源提供员工的薪酬，而如果员工没有满意的薪酬，满意度就会下降、就会消极怠工、失去创造性，人均创造的价值又会下降。这样形成了一个恶性循环，像一个魔咒，困扰着建筑企业，这就是建筑企业今天进行人力资源改革困难所在。
建筑企业的人力资源管理方法似乎与现代人力资源管理理念格格不入，不仅远远滞后于阿里巴巴、华为、腾讯等现代的科技型企业，而且滞后于传统的制造型企业。更为关键的问题是，目前建筑企业人力资源管理理念和实践远不能满足现代建筑从业者的内在需求，这就是导致建筑企业人力资源管理效果甚微。而且这些陈旧的管理理念在建筑企业内部根深蒂固，难以改变。“以岗定薪”是现代企业常见的一种薪酬模式，可这种薪酬模式在施工企业推行，却遭遇到很多的阻力和困难。新观念的引入必然要打破旧有的利益格局，这个过程总是痛苦的。以岗定薪的背后是岗位的差异化管理，岗位薪酬的差异化，这让哪些被差异化岗位的人难以接受。在建筑企业推行这些现代人力资源理念时，常常遇到“一线的员工是很辛苦，可我们的工作也不容易，我们也常常加班”等类似的尴尬。这就是问题所在，在一种旧的人力资源管理体制中，引入一些新的人力资源管理理念，一般会遭到既得利益者的反对，而既得利益者往往在企业内部有比较大的影响力，这就会导致建筑企业的人力资源改革困难重重。结果往往会采取折中的方案：披了一层现代人力资源管理的外衣，内容还是守旧的。这就导致企业整个人力资源管理还在过去的老路上滑行，这种滑行只会给建筑企业带来低效率，无法让建筑企业获得竞争力，更别提在建筑企业引进科学的考核体系、引进培训体系了，更别提建立客观、公正、公平、有活力的企业氛围了。
建筑企业的老板，在人力资源管理上大多采用权威管理和行政命令管理。由于建筑企业从业者的“自我概念”越来越强，建筑企业从业者越来约抗拒这种权威式的作风，结果导致这种权威式管理方式天然的高效执行力大大减弱。更严重的是，由于传统的管理方式多是操作性命令，缺乏系统性，让员工常常疲于应付工作，做的都是一些杂事，琐事，导致员工个人没有什么工作成就感，团队没有工作业绩，例如常常看到公司领导经营检查公司的工资发放有没有错误，但对公司人力资源提升却没有整体性、系统性的指导意见，没有指出人力资源管理的工作重点，导致年复一年，人力资源问题依旧，没有大多改进。
不可否认，建筑企业从业者众多，且职业化程度不高是建筑企业人力资源转型升级的又一个难点。目前建筑行业从业者约5000万人，管理者和工人的比例是1:9。工人大多是初高中生，且从业者呈现高龄化，管理者大多是大中专生。这些工人和管理者专业出生的不多，进行过专业培训的更少，大多数职业化程度不高，既没有职业化的技能，也没有职业化的工作态度。因此提升建筑工人和管理者的工作技能和工作态度，将是建筑企业管理的一个难点。
建筑企业的转型升级是一场变革，而建筑企业人的转型升级将会是一场革命。需要既要革掉“旧思想、旧观点”的命，也要革掉“狭隘的自我主义”的命，更要革掉“一边怨天尤人、一边不思进取”的命、革掉共产主义“阳关普照”的命。革命就是要打破一个旧秩序，建立一个新秩序，这就需要建筑企业每一个从业者，特别是建筑企业管理者更加开放包容、自我革新，以发展的眼光、系统的思维带领企业砥砺前行。